《孙子兵法》中的“以人为本”
比如《孙子兵法》中，始终贯彻以人为本、以民为本的战略思想。《孙子兵法》说，成功的关键是做“先知”，即事先知道对方的情况。“一个先知必须从别人那里获得”——信息是从人们那里获得的，也是从别人那里获得的。
《孙子兵法》开篇，纪篇就提出了选将的标准:将智、信、仁、勇、严，将知兵于仗篇，将知敌于攻计篇，将知情篇，将知实篇。
本文着重分析《孙子兵法》中的用人观点，具体如下:
第一，选择一般人才的标准
《孙子兵法》在开篇就提出了选拔将军人才的标准:“将军应智、信、仁、勇、严”。即足智多谋，值得信赖，关心下属，勇敢果断，治军严格。
诸葛亮曾说:“不知道天文地理阴阳阵法军情，岂不是庸人？”用这样的人带兵打仗，注定是要坏事的。“一个带领销售团队开发市场的经理，如果不了解营销知识、当地市场情况、企业战略、竞争对手、客户、渠道、管理，他是平庸的。用这样的管理者领导也是有问题的。
《孙子兵法》讲的是用人之法——“所以夜战金鼓多，白日战旗帜多。那些富有金鼓旗帜的人，是人民的耳目；既然人民一心一意，勇者不能独进，畏者不能独退。这也是很多人的方法。”要管理好团队，就要让他们行动一致，公平公正，管理制度，强调执行。
孙子兵法后来提到的“以言制之，以武制之”与之相呼应。就是宽严相济，宽严相济，这种团队管理的方法也是有抵抗力的。“以言使之”是道，可以赢得下属的支持，“以力使之”是法，可以获得下属的敬畏。所以孙武对管理者提出了具体要求:
(1)奖惩分明，适度。
(2)以文使之，以力用之。
(3)以身作则——“常教人民”
同时，孙吴还提出了利用群众规律的另一个方面，可以使愚者的耳目无知——让他们只知其一而不知其二。这就是用人之道。“犯了罪，不要说出来；利则不诉害。”事实也是如此。
第二，将军们容易犯的错误
管理混乱是一种过错。
《孙子兵法》对不同性格的总经理提出了五个致命弱点:
1，只知道努力的类型——代表人物张飞、关羽:勇无谋——被困住被杀。
2，急于求成——代表人物吕布，袁绍——易仲基
3.如果你认为困难太多，你就会输掉这场战斗——你害怕死亡，你就会输掉这场战斗。
4、爱名誉，很容易被人诽谤而掉入陷阱——代表人物岳飞。
5、太爱下属，错误不改正，工作容易陷入被动。如果你爱你的下属，但不约束他们，你的下属违反了纪律，不惩罚他们，那么他们就不能用于战斗，就像被宠坏的孩子一样。
招到坏人的结果不仅仅是企业发工资的浪费，也是个人对工作的市场投入。更大的损失是延误战机，甚至反咬一口。一粒老鼠屎坏了一锅汤，给企业带来负面影响。
所以要因人而异，避免因个人性格缺陷给个人和企业带来不必要的伤害和损失。
第三，对下属的管理
1，首先岗位设置要合理。按需设置，明确岗位职责。
2.设定目标因人而异。刚入职的销售人员，头几个月还是精力充沛。如果目标太高，一直没有成就，长期攻不下，半年后就会慢慢懈怠，开始得过且过。也就是说，气势高了才是真理，然后就没落了，三者俱疲。所以要分阶段给销售人员设定目标，每个阶段的目标都要让他跳起来，够得着。不要把目标定得高不可攀，这样不利于他们个人的发展，对企业也没有好处。
3，孙子兵法说:哀兵必败，扰乱军心是兵家大忌。有些中层领导往往不避讳下属，在下属面前抱怨(也许他的本意也是为了企业好)，抱怨企业或者领导有多差，企业怎么不如竞争对手。久而久之，下属开始抱怨不断，甚至企业对员工的福利改善也会给抱怨带来不便。使得下属缺乏对企业的认同感和对企业实力的信心。在与竞争对手对抗的过程中，畏首畏尾，还没有行动，就在思想和气势上先败下阵来。最后的结果可想而知。
4、深入则专精
(1)企业从所在地招聘，然后外派。与地方人员相比，他们更敬业，忠诚度更高，这就是孙子兵法里说的——深入腹地；
(2)本地人员熟悉本地情况，以及业务和客户，可以少走弯路，也就是孙子兵法里说的——本地乡导之兵；
(3)因此，企业应该采取“深入腹地”的管理，招募“当地乡镇导兵”做顾问的营销策略，既有外派人员的忠诚度，又有当地人的熟悉度，一定会取得更好的效果。目前国内很多知名企业就是这么做的。如海尔、青岛啤酒、海信等。世界百强企业进入中国时也采用了这一策略。高层基本都是外国人派到中国，然后在中国招聘副总裁或者总监，区域经理。
(4)很多企业只在销售区域当地招聘员工。虽然大多熟悉当地环境，市场启动快，但往往风险较大，如兼职、公款私用、假送、与商家或客户串通、贪污、假公济私、欺诈等，屡见报端，值得企业警惕和借鉴。
5、可以做傻子的耳目，让它无知——让它只知道一个，不知道另一个。这就是用人之道。“犯了罪，不要说出来；利则不诉害。”无所畏惧的无知也是如此。
6、帅随期，如爬梯:给下属分配工作，给任务，就像让他爬梯，斩断后路，他就能破釜沉舟，最后一站。这个方法也是屡试不爽的。
7.兵多利少:销售人员越多越好，但越多越好。更不用说以少胜多的情况了(日本的小学少得可怜，但我们持续抗战八年)。
8.“给不了赏，就下不了政令，三军中犯了罪就能立一人。”——要想有大的突破，必须在日常系统管理的基础上有所突破，奖励你突破系统，奖励之下必有勇者。特别是对于重要而紧急的任务，要充分调动人员的积极性和潜力，最大限度地发挥他们的潜力。
第四，对内部人和关联人的管理。
《孙子兵法》提出，“相知”最常用、最有效的方法就是利用空间。堡垒是最容易从内部攻破的——这是使用它们的主要原因。利用房间，也就是我们现在常说的找关系，发展关系，发展内部人。《孙子兵法》也认为，用房不是什么见不得人的事:
俗话说商场如战场，“战争从来不是靠高尚的手段赢得的。”
在成为商朝宰相之前，支一是夏朝的一名官员。周朝的姜子牙之前也是商朝的宰相——“贤明如师”。
能够使用高智商的人作为内部人员，必然会取得巨大的成功。
1，内部人和“关联方”管理。为了成为“先知”，提前获得更多信息，许多企业为其客户和竞争对手发展“内部人”或“相关人士”。但是，如何管理这些人，《孙子兵法》还是有一套的:
这种人一定是值得信赖的，忠诚的。如果他们想保持忠诚，就应该和他亲近，让他觉得他是一个企业人。
为了不叛变，必须奖励；
为了保护知情人的安全，必须对其身份保密，一般采用单线垂直联系。
2.孙子兵法也提出了一套方法供竞争对手使用:
之间——买通竞争对手的普通员工作为内部人员；
内室——买通对手中高层作为内线；
学生之间——派人卧底；
并肩——从商家、政府机构、商业平台、客户、相关单位发展关联方；
以真实招聘或虚假招聘的方式引诱招聘竞争对手；
反间谍——购买竞争对手派到我们单位供我们使用的间谍；
普建——通过调查、走访、媒体收集对手信息；
暗室——通过一些非常规手段获取信息，如窃听、拍摄、跟踪、破解对方网站或信息、威胁等。
疏远-在竞争对手、企业和客户之间制造冲突。
3、《孙子兵法》针对客户，还提出了一套不同于竞争对手的方法:
原因——利用客户的普通员工作为知情人；
内部——利用客户决策者或相关人员作为内部人员；
肩并肩——从企业、政府机构、平台、非政府组织、竞争对手发展内部链接；
疏远-在客户和竞争对手之间制造冲突；
诱房——名声、金屋、颜如玉
权力室——上级领导的压制
朋友-朋友介绍
民间——动员基层人员自下而上反映问题；
普建——通过调查、走访、媒体收集对手信息；
暗室——通过一些非常规手段获取信息，如窃听、拍摄、跟踪、破解对方网站或信息、威胁等。
根据我对《孙子兵法》的读书笔记，没来得及补充一些案例，以后再补。但我相信，如果按照这种方法来管理人，尤其是营销人员的管理，会有不小的收获。