百度是怎么炼成的？& gto & lt？
在随后的八年时间里，李彦宏对“百度”这个词做了无数次解读，但他从未谈及与Inktomi的渊源以及其中隐含的国际化梦想。这真的不是一个能轻易吸引* * *的想法。从2002年开始，李彦宏每年都在公司董事会上提出国际化的想法，却屡屡遭到拒绝。即使到2006年底，百度在中国的成功也难以撼动。在它宣布进入日本的时候，还被搜狐创始人张朝阳调侃:“他们太听华尔街的声音了，可能觉得这样赚钱更快。”对于这样的质疑，李彦宏有一个直截了当的反问:“为什么没有人质疑美国公司:美国市场那么大，你为什么要做美国以外的市场？”165438+2007年10月中旬，很少接受采访的李告诉《环球企业家》:“15之后，百度50%以上的收入应该来自中国以外。”虽然不糊涂，但李却没有中年发福的迹象，脸上看起来比实际年龄年轻10岁。很多和他同期创业的人都开始专心投资，享受生活，而李从来没有扮演过天使投资人的角色。平日里，他用的是1980年代常见的带盖陶瓷茶杯，要在办公区走几十步才能到公共饮水机取水。他可能是2000年“知识英雄”中最不为人熟知的。上市前，李很少出风头。上市后，外界高度关注他快速增长的财富，他更不愿意把自己描绘成“一夜暴富”的代表。一位从百度离职的创业元老说，李是那种“酒香不怕巷子深”的人。
一直以来，他都被贴上内敛、低调、敬业、谨慎的标签——在五光十色的网络行业，李的性格太过传统，仿佛是从管理作品中走出来的“安静领袖”。李彦宏和百度的故事简单概括为一场聚焦的胜利:这位在美国第一波互联网浪潮期间就职于搜索引擎公司Infoseek的图书情报学专业学生，以极大的坚持迎来了科技行业的“paradigmshift”。这些判断并没有错，但却掩盖了李的一些其他方面。比如，从外表上看，李彦宏的人生过渡似乎非常顺利。他从创业之初就不缺资金，又有Overture、Google这样的同行去摸索试错，所以百度总是一帆风顺。长期以来，人们不知道李彦宏的国际化本能，以及他在互联网行业的11年，会尝试在15的时间框架内思考问题。人们更难知道李彦宏在想什么，以及他上市后有什么变化。
双重角色
要想了解现在的李彦宏，你必须先知道“李彦宏1.0”(或“李彦宏贝塔”)。
“李彦宏的一个优势是他相对冷静。我做决定的时候很冷静，平时不为外界所动”，带领3721与百度竞争数年的周弘说。在中国互联网行业，周鸿祎是速度和实力的代表，但至少在搜索引擎的竞争中，他认为自己输给了李。在他看来，除了运气，李的决策似乎更慢更理性，这才真正影响了百度的命运。
除了搜索产品的比拼，周还在资本层面两次超过了李彦宏。一次是2003年，3721和百度差点合并，另一次是两家分别和雅虎谈收购。李彦宏将与3721和雅虎进行谈判，这似乎表明，他和所有的企业家一样，曾经对百度的独立发展有所怀疑，但结果是，他不止一次地控制住了这种恐惧。随着3721出售给雅虎，百度进入了竞争抵抗力越来越弱的阶段。
周所说的从容淡定，就是李在大多数时候的作用。1999李彦宏和徐勇在创办百度的时候，刻意打造了一个具有硅谷气质的企业:招聘一流人才，建立平等交流的氛围，容忍失败(请查看2006年2月Gemag.com.cn《走出百度》一文)。比如其技术骨干王孟秋进入百度的时候，他对公司最大的感受就是大家说话都很直接很坦诚，“说一件事就不用说天气了”。相应地，大多数时候，李彦宏和徐勇并不是强有力的干预者。所以在行业内，百度通常不是一个对市场变化反应最快的公司。
如果只是如此冷静和务实，百度将很难实现战略飞跃——除非李设定的方向永远正确，当然，永远正确意味着承担更少的风险。而这种“实用主义”正是李彦宏所反对的。他说自己的风格是:“我敢于大胆决策，但在执行层面很务实，有很多备选方案。”所以经常被外界忽略的是，李懂得在必要的时候切换到铁拳模式。关于李的“阶段性实力”，最恰当的解释是2002年的“闪电计划”。这个几乎决定了百度命运的大动作，却很少被外界充分讨论。2001年9月，李莉带领百度结束了以往向各大门户网站提供搜索技术的运营模式。在国内80%的市场份额，他终止了和门户网站的合作，推出了自己的网站和竞价排名。李做出这个决定的原因是，在中国互联网的冬天，网站只想要“最便宜的技术”，而不是“最好的技术”，这让他感觉很糟糕。必须强调的一个细节是，一向谨慎的李彦宏这次改变了战术，因为他看到了美国Overture推出的竞价排名。业内人士回忆，百度对此事反应迅速，在美国市场甚至超过了雅虎。"我辞去了原来的工作，放弃了这么多的股票期权，不是为了做一个平庸的公司，只是为了生存，"李曾经说过。“我每次跟投资人说，总说你要往前看，看一年后两年，甚至三年五年后会是什么样子。”
于是，百度主动成为了谷歌的直接竞争对手。而且是当时看起来明显落后的对手。2002年3月，李召集公司十多名骨干，提出了一个激进的想法:9个月内，百度的日访问量翻10倍，页面响应率和内容更新频率全面超越Google。为此，他要求这些工作时间不规律的工程师每周两次上午9点开例会。动员会结束后，工程师们直接去买床垫，堆在会议室里。在接下来的9个月里，百度团队以“快、准、全、新”为目标，每周保持两到三个重大改进。最后，到了年底，保证了60%的技术指标超越谷歌。可以说，在这一年里，李从一个方向制定者变成了一个产品经理，奠定了百度日后的成长曲线和2005年8月的顺利IPO。
快乐和悲伤
随着2005年8月5日百度的IPO，李彦宏的一生结束了。
外界看到的是，百度股价首日上涨353.85%，接下来的11个季度营收翻倍。但还有更多外界不容易感受到的变化。举个例子，直到百度上市，大部分人还是把它当成“中国的谷歌”，谷歌正式进入中国确实让百度做好了准备，但随后的市场表现让人倾向于相信，至少在几年内，百度的地位已经很难被任何外力撼动——百度进入了一个没有明确对手的阶段。但是李彦宏停不下来。《环球企业家》问他最近在想什么，他的回答是:“很多时候，一个领域和一些新公司起来，不是因为新公司做了什么可怕的事情，更多时候是因为老公司犯了错误，它没有考虑到一些非常重要的方面。”
从2006年开始，他开始向外界表达一种担忧:中国在网民数量和GDP上已经超过英国，但中国的搜索广告市场只有4亿美元，大约是英国的1/5。“媒体报道的中文搜索量很可能已经超过美国。这么大的搜索量，整个付费搜索市场却这么小，这实际上意味着大量搜索量的浪费。”李说，中国的互联网市场还不够成熟，这让他很沮丧。这真的像是一个两难的选择。诚然，百度需要专注，但利润比那些成立不久的网游公司要少，有点无奈。2007年第三季度，百度净利润为1.81.7亿元，而2006年才进入市场的巨人网络，依靠游戏征途，本季度净赚2.9亿元。而且，专注于开发搜索相关产品似乎很难给百度带来另一个盈利支柱:谷歌在联盟网站中嵌入广告的AdSense技术带来了约40%的收入，但李彦宏觉得，如果在Baidu.com还有大量搜索行为没有匹配到流量质量更好的广告，那么现在“大力开发网站联盟的流量价值”是否是一个正确的选择就成问题了。
被业界推崇的百度高股价也可能成为一把双刃剑。正如军事家所说，“没有什么比完全的胜利更能促进军队的颓废。”百度上市之初，一些创业者相继离开，包括CTO刘建国、首席架构师周立民、大搜索部高级经理陈震宇等。对于留下来的员工，百度也需要给出一个解释:员工的努力在多大程度上与百度的股价表现正相关，一年内从100美元变成400美元？至少在外界，对百度执行力的担忧逐渐增加:百度上一次轰动的产品发布于2003年。而其传闻中的将于2007年初面世的即时通讯软件，外界并未看到。
“百度自己的机制在大方向上不会有任何问题，”李彦宏说。但当被问及潜在风险是什么时，他的回答是:“有很多细节，如果有的话。”。如果是比较负面的，可以说是危机。"
“国际化就是本土化”
不难理解李彦宏的卡国际化是什么样的卡。
李将日本入侵定义为对百度核心竞争力的一次考验:在中国管用的东西在国外也管用吗？在百度目前的增长态势和股价势头下，这种试验的成本并不高，但效果可能会翻倍:不仅实现了收入增长，还在公司内重新营造了创业氛围。但问题是:百度的国际化是什么？免费的互联网服务注定了百度无法像大多数中国公司的国际化一样，把中国的廉价劳动力作为竞争优势。如果靠服务质量，百度能在哪个发达国家扬名立万？首先排除英语国家:在世界上对抗谷歌还为时过早。在周边市场，韩国并不是一个合适的选择。2003年，李彦宏访问了韩国市场，那里排名前三的搜索引擎都是本土公司。“我们不知道人们为什么会成功。”。好消息是，经济规模是中国搜索引擎市场五六倍的日本似乎仍有机会。日本领先的搜索公司是雅虎和谷歌，这是百度非常熟悉的两个竞争对手。这几年Google的份额大幅上升，也说明这个市场不是独占的，只要你努力就会有回报。而且，李灿感受到了市场需求。2006年，他在日本聘请了一家日本互联网咨询公司，调查竞争对手的产品。当李彦宏指着谷歌日本页面上的“Iamfeelinglucky”按钮，问咨询公司的工作人员“这个按钮有什么作用？”，对方答不上来。这加强了李的判断:即使是谷歌也没有设计出针对日本网民的产品。而雅虎的搜索技术在美国，即使孙正义的日本雅虎团队熟悉当地需求，仍然是技术和用户体验分离的“两张皮”运营模式。从百度的角度来看，需要检验的是李彦宏视为公司核心竞争力的“对用户的理解和对市场的理解”。
在接受本刊采访时，百度技术总监崔珊珊提到了百度上市时的招股书。当时，为了表达百度对中国市场的特殊理解，在招股书首页用中文出现了“我”、“我”、“我”等38种英文“我”的表达方式。“这很容易让人误解，”崔珊珊说。“事实上，不仅仅是因为我们来自中国，我们才能在中国市场做得很好。那样的话，我们将无法进入日本。”
2006年7月，百度正式开始日文搜索引擎的研发。这个团队不是全职的，几乎不懂日语。它只依靠中文分词的经验和一个翻译，在一个月内完成从中文分词到日文分词的转换。可行性验证后，百度在北京总部成立了专门的日文搜索R&D团队。这个团队除了日常发展，还需要跟特邀的日本教授学习日语，成绩定期考核，计入个人表现。整个2007年，百度在日本的主要工作除了推出日文搜索，就是组建当地团队，复制百度当年的创业方式。在日本，李彦宏的招聘要求是“对互联网和搜索引擎有深刻理解的日本人”，但不要求学历和工作经验，甚至不要求中文或英文。对于百度来说，这相当于找到了一群在日本市场容易被忽视的人——不会说英语的日本人在美国公司甚至国内公司都不会被重用，但这个群体中往往有“资深网民”。除了技术人员，百度还从广告招聘专业人员。李解释说:“搜索引擎本质上是一种媒体，以广告收入为主要收入来源。广告公司的人很容易理解搜索引擎和互联网网站的发展。”但当被问及日本市场需要做出什么样的产品时，李彦宏和百度产品副总裁于君都表示“不知道”:这个需要由当地团队决定，他们只教“方法论”。
就像人们常说的，国际化没有回头路。李彦宏做好心理准备了吗？“你认为我们需要撤退吗？”李问道。
使宪法化
不管百度的国际化能否立竿见影，百度必须回答一个现实问题:当公司收入翻倍时，中高层能力是否也能翻倍？2007年初，百度大约有3000名员工，到年底，这个数字变成了6000人。员工越来越难在创业期保持热情。一些老员工抱怨扩张策略降低了招聘门槛。但是新员工因为没有期权，不免觉得收入比较少。
这些都是李彦宏思考了一年的问题。上市后，李的角色也随着公司的壮大而越来越大——他越来越不可能去扮演产品经理，而是需要时刻盯着“木桶”的哪个板子需要补上。有些东西一眼就能看出来。比如百度的期权主要集中在前300名员工。如何吸引后期人才？另外，百度早年最独特的人才培养机制是让实习生像正常员工一样工作，每个人都要为自己的岗位培养接班人，但这是在员工规模相对稳定的情况下完成的，当时员工数量突然翻倍。
2006年底，在百度工作了7年的首席技术官刘建国申请辞职。李彦宏随后找到了他的导师威利米。Infoseek的常(音译)希望对方推荐一位替代者。但张一伟和李谈的不是技术问题，而是百度需要一个有效的机制来吸引和培养人才。就像李的风格，当时没说什么，但过了几天，他又给张艺伟打电话，直奔主题:你来百度怎么样？当时，张正在经营自己的公司，但在李彦宏的邀请下，他飞到北京，花了5天时间，每天65，438+05小时，与百度高管进行了一对一的采访。甚至他最初的拒绝声明，即他想在美国呆更多的时间，也被李彦宏接受了。于是，2007年10月5日，65438，张一伟正式加盟，担任首席科学家。
外界一度理解为Infoseek前CTO的加盟是百度即将有一场技术架构革命，但张一伟向《环球企业家》否认了这一说法。他形容自己的首要任务是“立宪”:“不是指导任何细节，而是找到一个组织架构，建立一个培养人才的机制。”而他在百度开始正式工作，依然是和员工亲密交谈。据张回忆，在无数次面试中，与他交谈超过5个小时的员工不在少数。每次聊天结束，他都会让大家推荐下一个值得聊的人。几周后，张艺伟开始关注两个方面:技术部员工的考核体系和激励机制。在百度，对员工和团队的评价是以效率为标准的。如果产品做得快，质量稳定，就能获得较高的评级。这样的直接后果就是员工只能加班加点提高效率，从而忽略了产品结构的优化。“希望他们有时间多思考，而不是顶着巨大的压力加班。”张说。在这种考虑下，张一伟首先在技术部各分公司成立技术委员会，以工程师为成员，负责审核员工的产品，评定员工的技术职称。在评价标准中，增加了两个重要方面:一是技术价值，即所开发产品的质量和结构，对公司的价值和未来价值；二是人力资源的价值。也就是工程师在这个产品的研发过程中有没有进步。这项改革实施后，工程师在开发产品时首先可以更加关注它的内部结构，也能让技术委员会的工程师开阔视野，成长。
同时，张还试图建立一套较为科学的绩效考核体系。此前百度员工的项目进度和技术考核都是由“经理”来考核，张建议技术委员会接手员工的技术考核。此外，在上级员工的绩效考核中，他管理的下属员工也允许参与打分。最重要的是，在这个基础上，张艺伟可以开始下一个棘手的项目:薪酬体系调整。据说李彦宏早就有调整薪酬体系的想法，但是涉及的因素太多了。首先，技术委员会对员工的考核保证了薪酬体系调整的客观性。张随后确定了薪酬调整的原则，比如根据员工的潜力而不是目前的能力给予股票。对这种潜力的评估，一方面是基于技术委员会的评估，另一方面是基于张一伟在与员工交谈的过程中对它的判断。据说，2007年，百度应届毕业生的工资比上一年至少上涨了30%，部分程序员的年薪已经达到30万元。
专注？
在国际化的同时，百度走出了一条不同于Google的产品之路。
从2005年开始，它陆续用贴吧、知道、百科、空间等围绕搜索建立了社区。2007年，先后进入C2C和新闻领域。过去一直高度强调注意力集中的李彦宏，现在发现很难保持专注？李彦宏表示，他认为“百度产品的线索性还是很强的”:“搜索这个词的含义已经有点狭隘了，因为我们真正要做的是让人们更便捷地获取信息”。这个说法没错，但外界需要知道百度在搜索这个大概念下可能会做什么。或者可能什么都不做？-对于中国互联网行业的创业者来说，过早撞见百度并不是什么好消息。但是这个标准很难界定。按照百度内部的说法，在考虑是否进行一个产品开发时，他们主要考虑三个问题:用户有需求吗？现有的产品是否已经很好地满足了用户的需求？百度做这个有什么优势？注意他们的顺序:百度的优势放在第三个要考虑的地方。至于C2C，百度应该做的原因有很多:C2C产品的本质是一个产品搜索；百度搜索的大部分关键词都是产品搜索。但李彦宏对它最直接的判断是:“C2C在中国只有很短的历史，目前的公司还很少，这意味着它一定是不完善的。”
如果一定要总结百度的产品脉络的话，可能是:在信息搜索的基础上，逐步加强各种人群的连接。一个比较明显的趋势是，随着网络产业的发展，互联网从以信息为中心向以人为中心转变，人在互联网上的角色越来越明确，从博客等以人为中心的产品的兴起就可以看出来。早期在百度贴吧，为了让产品简单明了，百度产品部并没有添加签名文件、头像等内容，但在发现用户越来越渴望“见面”后，百度推出了百度空间和与关键词连接的交友产品。在百度的产品人员看来，百度在交友和未来IM策略上的优势在于，通过点击每个用户个人描述中的关键词，可以找到* * *相同特征或兴趣的人——* * *相同特征和* * *相同兴趣是交友的重要基础，可以解决现有IM工具无效沟通时间过多的问题。现在百度的产品经理甚至会为了一个缺乏人际互动质量的产品而淡化一些功能。在百度2006年推出的新产品百度空间中，有刚加入百度的工程师提出建议，希望空间的相册能做成类似Flickr的图片交流社区。产品部的人用分析数据说明，在Flickr中，只有很少的图片形成交流，而大部分人只是把它当成一个存放照片的空间，没有形成一个真正的图片社区，除了炫目之外并不实用。
当然，一个很有诱惑力的话题是:当百度不断进入其他领域的时候，会不会成为中国的微软？而它进入腾讯、阿里巴巴的地盘，会不会让这个行业的重量级玩家有一个新的连横？可能性不是不存在。当整个行业已经意识到搜索引擎的战略地位时，重量级玩家总是要在百度和谷歌之间做出选择。长期以来，阿里巴巴一直是百度和谷歌的广告大客户，但当百度进入C2C领域，至少淘宝的广告必然会倾斜——没有人会愿意用自己的资金去养肥对手。同样重要的是，马云和马花藤都有足够的资金，这意味着他们有时间和耐心打一场漫长的搜索战。至少目前来看，马在韩国搜索公司的调研中获得了不少经验(可参考本期另一篇封面文章《后企鹅时代》)。
对于这些猜测，李彦宏表示在媒体上看到很多，但在业内交流中没有听到。“百度这样的公司就不能创新做点新的吗？”李问道。他还回避了IM产品是否会明确给出挑战腾讯的信号的问题。他说:“腾讯已经在用谷歌了，这对我们没有本质影响。”