电子商务如何赚钱

电子商务是使公司、供应商、客户和合作伙伴通过电子商务实现信息共享，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高生产、库存、流通和资金的效率。以下是我为大家收集整理的如何赚钱的电商。希望对大家有帮助。

第一种:线上太单薄，线下容易活不下去。

？线上+线下？即目前流行的线上到线下，可以避免传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键是把线上线下的运营整合成一个完整的链条，否则会适得其反。

1洪清华:一开始就稳稳赚钱。

现在电商有两种做法:小而美的电商追求利润，大而全的电商爱规模。这些做法没有对错，只有适不适合。我的看法是，一开始就要稳定赚钱，通过不断的循环发展，应该是包括电商在内的大部分公司的追求。

每个公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们先是做旅游策划咨询，后来拓展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等。，都是线下业务。那时候我们已经养成了赚钱的习惯。Lvmama.com的成立，一方面顺应了互联网的发展趋势，另一方面也是对线下业务的补充，完善了公司的业务链条，形成闭环。最终目的是为了更好的赚钱。

企业要赚钱，靠的是成本低，产品好，服务优，只是手段不同。驴妈妈成功的地方有两个:一是在商业模式上采取线上线下融合，二是把服务做到极致。

驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和E龙。我有时候觉得一个人做线上挺好的，但是携程毕竟抢了领先，第二名差远了。像我们这样的小垂直电商，因为线上线下的互动，一直在稳步发展。

线上+线下就是现在流行的online to offline。我总是关注游客和景点。集团六大业务板块中，驴妈妈。com给景区介绍游客，启创给景区做规划设计。除此之外，还有景区营销、运营管理甚至投资。另一方面，我和景区线下形成的良好关系，势必会提供线上更好的资源。我能以更低的价格获得更好的资源。这样我的产品性价比提高了，甚至可以为游客提供特色服务。

在我们这个行业，也有烧钱很快的达到市场规模的人，但是我们也在快速成长，每年有百分之几十的增长率，这就足够了。只要能过得好，就不怕压力。为什么？因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信你投钱快也能成功，但几率会很小。烧了钱还没做怎么办？我觉得自我盈利是最稳定的模式，不管外界怎么变，都会赚钱。

2肖旭:走自我造血之路。

说到赚钱，其实并不像外界说的那样暴利，保本就行。但是，作为钻石电商，我们确实有自己的赚钱之道。

模式，我们在2005年首次提出？鼠标+水泥？网站与线下体验店相结合的做法。我一直相信体验店是品牌的终端。对于钻石这一品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，减少了交易纠纷和售后服务成本。

但是这种模式早期很单薄，线上线下几乎是割裂的。经过几年的优化，逐渐成熟。现在线上能给体验店带来50%的流量，体验店是营收的主要贡献者。

2007年和2008年，我们先后拿到了今日资本和策源资本的两笔投资，花了很多钱做推广，但是走了弯路。从2009年开始，我们有意识地削减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道，在营销方式上采用了创新的玩法，在营销内容上做了创新。

所谓降低成本，并不是一味的省钱。相反，对于像我们这样的品牌制造公司来说，保持必要的曝光率是必要的。所以我们还是会时不时的在楼宇、电视上投放广告，省下来的钱投入到更有价值的渠道，比如口碑营销。

我们相信社交媒体是与用户深度互动的，所以在微博和微信还没有普及之前，我们就在论坛上与用户保持着沟通和互动。如今，用户更容易通过社交媒体发出自己的声音。对我们来说，这是一个机会。但是，我们并不引导口碑，而是基于客户信息系统来学习用户的反馈，进而调整我们的产品和服务。

合作营销是我们的另一种方式。在预算有限的情况下，为了达到最有效的沟通，必须不断寻找合作机会，利用市场优势。比如刚刚结束的Chingjoy，我们和盛大合作，游戏里的摆件被重新设计，做成周边产品，让它们更有赠送或购买的价值。

关于电商应该如何赚钱，我更倾向于自我造血的循环发展。作为线下品牌，我们的服务是核心。在把团队控制到500人之后，我们已经下定决心要走自我造血的道路。

第二种:赚钱不易，省钱才是王道。

当烧钱成为过去，大量投资成为过去，电商该如何生存？省钱就意味着盈利。桐城。即将冲刺上市的com，在精打细算上会做到极致，财务报表甚至精确到每天，成本会分摊到会上的每个人。

3吴志祥:烧钱不现实。

桐城。com想赚钱，也能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来，创立了Tongcheng.com，这多少受到了我以前雇主的影响。我当时觉得阿里做整个行业的B2B都能生存，我做一个细分行业的B2B应该没问题。我当时没考虑拿风投，只想着赚钱养活自己。

基于这个理念，我们第一年实现了收入平衡，第二年开始盈利。我们当时做的事情很简单。我们建立了旅行社老板B2B社区，发展会员，制作电子名片让他们挂在网站上，然后收费。最初是100元。到2008年，我们有近654.38+0万付费会员，单人最高收费达到654.38+0万元。

2008年，我们引起了VC的关注，但是VC跟我说，要想做大，需要向B2C转型。所以我们需要一笔钱，所以我们引进了苏州创投集团15万的投资。

当时投资人希望我们能想办法快速扩大规模，增加利润。无疑，很难。我们只有15万元，200多人。我们的竞争对手是携程和鳄龙这样的超级大鳄，我们不好意思说我们和他们有竞争力。但也是从那个时候开始，桐城。com探索了自己的路，采用了非常草根的方法？SEM和SEO。

2009年，我们是向百度扔钱最多的旅游网站。2010年盈利，营收1亿元，盈利约400万元。

到腾讯投资2012的时候，我们其实已经很清楚，在中国烧钱是不现实的，只能靠精细化运营。而当年4月份的亏损让我们加快了这个步伐。

按照原来的财务制度，4月份的亏损最早也要到5月13才能知道。价值是什么？所以我们做了一个？报到日制度？把公司的年度预算分成每天。如果这个月利润200万，就是7.5万。比如昨天盈利5万，那么差的2.5万就要分了，想办法补上。

这样，每天早上十点，我就可以拿到前天的报表，所有的成本、收入、利润一目了然；到了月底，我们就可以清楚地知道当月的实际运行偏离预算多少，然后再讨论如何调整。

在管理方面，我们也是如此。比如开会，我们会预估每个参会人员的费用，每人半个小时多少钱，会议会达成什么结果。如果没有完成，那就是资源浪费。

业务方面，在线旅游网站的产品差别不大，但是拼的东西比较详细。携程以官方和商务人士为主，所以还是争取年轻一代的自助游游客吧。虽然竞争激烈，但我们的酒店业务仍然可以保持60%到70%的增长，仍然有利润。

杜菲:没有正现金流，你就是个乞丐。

这几年很多电商都在烧钱，因为大家都觉得规模是生存之道。其实小而美的公司也过得很好。淘宝店铺很多垂直品牌都是盈利的。淘宝品牌和电商没有区别，只是渠道呈现方式和获取会员的方式不同。

这些盈利的电商有一个共同的特点，就是把前端和运营控制能力做得非常强。比如皇家妮芳和阿芙精油的生产控制非常好，同时对商品的毛利结构和需求结构都有很强的控制，加上好的运营控制手段，利润很容易出现。

做管理的时候要有一个习惯:做项目或者年度计划的时候，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出现金流为正的日期。如果没有正的现金流，你以后会去求别人施舍，日子不好过。你是个乞丐。

相信很多人都算过这笔账，但为什么企业最终会失控？一是账目不清，大家通常用战略亏损来掩盖不清账目的缺陷；第二，规划不够长。创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得太长，盲目追求规模。当你预测你的营收将达到1亿元时，你一定不要套用1万元业绩时的费用和成本结构。你的客单价，固定成本，营销成本会随着市场而变化。

好的公司靠运营赚钱。好公司的营销可以很平淡，但如果运营控制得好，一定会赚钱。运营是从头到尾，从选品到进货，到确定商品毛利结构，到监控销售、缺货、断货、消费者反馈，形成一个完整的数据链，反馈给高管，让你知道做什么货，淘汰什么货，抑制什么货发展。这些都是零售和电商碰撞出来的方法。所以运营部门是电商公司的中场引擎。这个部门负责进攻和防守。什么时候促销，什么时候不促销，不是由采购和市场部决定，而是由运营部批准。这种方法现在也在使用。

一开始，我们一直想让客户体验更极致。当我刚到脱脱时，我发现我们的客户满意度是150%。事实上，只要80%的客户就足够了，整个服务成本会更低。我们目前的客户群非常小。当有一天客户群增加了，人们就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该逐步提高服务质量。可以一口气做到150%。以后怎么改进？

中国的电商和零售业没有死？小？上，却死于？大？走吧。创始人要管好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大规模，有时还期待扩大到两三年后，不断抬高自己的成本。但事实上，消费者真的没那么着急。

第三种:不打价格战，安心做服务。

最疯狂的几年，电商们忙着融钱、烧钱、打价格战。谁会关心用户体验呢？当潮水退去，大家才发现，你的客户才是你身边最重要的人。电子商务的本质是一场长跑，当年的恶性竞争不可取。

5李日学:价格战不合时宜

五年前，电子商务很疯狂。只要你能推测这个概念，就很容易获得投资。但到了2013，整个市场已经回归理性。

对于VC来说，他们早期会投资很多企业，但是他们很清楚，里面很多企业是做不到的。这是VC的普遍做法，但是当资本进入你的时候，终究是会盈利的，只有因为市场环境等原因才会出现所谓的阶段性亏损。

一个创业者当然不想当炮灰，但是决定他能不能活下来的是速度和规模。互联网变化非常快。你可以看到现在很多企业，觉得做的不错，但是它只有低价，没有特色。而且价格没有底线。什么时候会便宜？电子商务的本质应该是方便消费者，而不是便宜。谁都知道便宜没好货。电商一味迎合消费者，压低商品价格，是现在电商普遍亏损的原因之一。

每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调我们在服役。我们不把自己当成销售渠道，而是想提供服务价值。现在包括淘宝和天猫，也是为用户提供服务，而不是单纯的卖货。

在JD.COM尤其如此。JD.COM六年前就有了自己的物流系统。当时很多企业都觉得很蠢。他们为什么做物流？包括财务、数据平台、网络推广等。它现在做的，其实就是为商家和消费者提供服务。

现在，JD.COM的商品价格实际上比三年前高得多。越来越多的大品牌和厂商直接与之合作，其价格体系也越来越与外部市场平衡。其中一些品牌还为JD.COM定制了一些产品，这在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业其实很常见。

很多人说刘烧钱，但是JD。COM的仓储物流是很大的投资，不是烧钱，是很正常的投资，所以现在竞争很激烈，那些不知道自己在做什么的电商都在烧钱。一般情况下，如果一个企业三年不能盈利，其价值就会受到质疑。

所以初创企业首先要做符合商业本质的事情，包括如何让客户信任，如何建立安全体系等等。许多企业不想提供安全，因为他们必须支付成本。他们认为自己很聪明，但是消费者的选择很简单。他们来找你是因为你的安全系统，他们也会因为没有安全而离开你。

6徐茂栋:现在是管理和运营能力的竞争。

团购曾经是人们关注的焦点，但这两年发生了一些变化。这种变化可以用三个关键词来描述:第一是进化，做得不好的就出局了。过去的千团，现在还剩三五个；第二是差异化，我们也在做团购，但是做的不一样。有的公司还在传统的团购模式，有的公司做了垂直模式，有的公司转做实物；第三种是整合，互联网巨头进来持股，并购。

团购网站虽然帮助商家出售过剩产能，但方式粗放，带来了一系列问题。价格很便宜，但是用户打了很多电话都找不到座位，和团购提供的服务不一样。这些问题不是商家主观造成的，而是方法粗放造成的。

但是，生活服务电商不同于团购。生活服务类电商就是帮助生活服务类商家通过分时运营、动态定价等精细化的方式销售过剩产能。这和航空公司很像，通过调整机票的折扣来保证上座率。

从这个角度来说，团购只是服务业电子商务的开始，是一场长跑。前两年团购网站出现恶性竞争，也消耗了不少钱。现在团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。

自去年年底以来，沃沃集团已经实现了大规模盈利。在这个阶段，建立核心竞争力是最重要的。首先是供应链的打通能力，商家和消费者能否联动起来解决消费者交互的需求，交互是核心环节；第二是产业链整合能力，能否把物美价廉的产品提供给消费者；第三是获取和维护用户的能力，以及发展和维护业户的能力。这三种能力才是竞争优势的基础，而不是资本。

目前国内只有三家团购网站。也许有些公司的交易额比沃沃集团高，但这没关系。沃沃集团将寻求独立发展，而不是合并。

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