如何用IDP培养管培生？
管培生在满足企业用人需求、满足组织发展干部需求、支撑业务发展管理需求等方面取得了显著成效。所有企业都对管培生寄予厚望，针对管培生的培训机制也有自己的优势。
一般来说有这几种:培训、导师制、轮岗、代理...这些培训形式也各有各的优势，不能说哪个好哪个不好。实际上更多的是组合使用，产生1+1 > 2的训练效果。
上述各种培训形式之间是否有逻辑线要综合设计和操作？有没有一个工具可以完整系统的把这个逻辑串起来？
我在这里强烈推荐IDP(个人发展计划)。
首先，这里是我自己对IDP的定义:
实现个人未来发展目标的一系列主动干预行动，以及促进个人提升和成长的行动计划。
但实际上，上述定义是广义的，即无论是企业主动为员工提供支持，还是员工需要独立成长，都可以适用IDP。
但特别的地方在于，管培生是由企业主导和支持的培训项目，所以我对管培生的IDP也有一个狭义的定义:
为了帮助员工快速胜任目标岗位，企业根据员工现状和可用资源，与员工共同制定并实施了一系列晋升赋能行动。
这里有三个关键词，是管培生IDP项目的核心因素:快速、联合的制定和实施。
“快”点出了管培生训练项目的精髓。如果管培生的成长速度和其他同龄员工一样，那么管培生的培训项目的价值和意义是什么？
如果一个普通员工成长为主管需要两年时间，管培生成长为称职的主管需要两年时间，那么我们企业介入培养管培生的价值何在？增速一样，为什么要投入管培生专项训练行动？
还是说我们选的管培生不够格？按理说，被企业选上的管培生，无论是天赋还是基本素质，都应该领先于同年龄的员工，这样的人成长应该更快。
所以管培生的IDP项目是帮助员工缩短成长到目标岗位的时间，这是项目的核心目的和价值。一个普通员工成长为主管需要两年时间，而管培生必须在1年才能胜任主管一职。
“共同制定”主要强调企业和员工双方的发展目标要协调一致，达成共识。企业有基于企业发展的管培生培养目标，但员工也有自己的职业发展规划。企业应尊重员工个人发展的需求。如果一味地跟随企业的需求，基于自己的兴趣、爱好、理想而忽视员工的需求，很有可能双方“同床异梦”，迟早分手。
管培生的培养必须依靠管培生本人和组织层面的双重努力。如果双方未能形成共鸣，那肯定不会成功。
因此，企业需要与员工就IDP目标达成共识，并根据员工当前的优势和劣势制定有针对性的推广行动。在这个共同制定的过程中，企业可以承诺提供资源支持，员工可以配合后续行动，也有利于双方相互合作的“落实”。
如何决定管培生的导师？
管培生的IDP一般与导师制相结合，导师代表企业在IDP中履行企业的职责。导师一般是管培生的直接主管，或者他所在部门的负责人，或者其他资深员工。
做管培生的主管的好处在于，主管更了解管培生的情况，对他的培养更有针对性，也方便在日常工作中对他进行指导。另一方面，对管培生的培训指导也会提升主管对下属的辅导和培训能力。
如果部门主管担任导师，一方面可以调动更多的资源，全面培养管培生，更高的视野也可以帮助管培生建立更高的格局。另一方面，负责人也很难拿出时间和精力长期指导管培生的成长。而且负责人距离一线比较远，对于管培生关于具体细节的问题回答也比较有限。
资深员工做导师的好处是可以提供一线视角解决问题，给予更深入具体的指导。但是，缺点也很明显。一方面，资深员工调动资源的能力有限，管培生的培训覆盖面有限。另一方面，资深员工往往专注于具体的操作层面，难以为管培生培养更高的视野。
资深员工作为导师更适合管培生轮岗，让管培生在每个岗位都能得到最好的教学。
确定了管培生的导师后，就可以做具体的IDP了。
首先明确管培生的发展目标。这里我建议设定两个目标，一个三年的长期目标，一个一年的短期目标。抬头看路，低头走路。3年长期目标要引导和牵引，1年短期目标要把握和跟进。一般来说，这里的发展目标多为具体岗位。对于管培生来说，可能是部门经理，可能是项目经理，可能是负责人等等。
比如培训管理专业学生三年的发展目标是胜任培训经理，1的目标至少是胜任培训主管。
其次，明确目标岗位的资质或胜任能力模型。只有明确了目标岗位的任职资格，我们的管理培训方向才会更加明确。这里主要需要明确1中目标岗位的胜任力模型。比如，一个培训主管需要具备挖掘培训需求、制定培训计划、协调管理培训讲师、实施培训项目、评估培训效果的能力，甚至还需要具备开发和教授课程的能力。
岗位胜任力会给我们一个衡量和评价管培生成长的标尺。
再者，明确员工自身的优缺点。可以用SWOT分析法对管培生进行深度分析，让管培生客观正确的认识自己，这是IDP的基础。只有在员工自身现状的基础上，才能设计后续有针对性的推广行动。
通过将员工自身能力的现状与目标岗位的胜任能力进行比较，我们会得出培训员工的重点是什么。比如，如果员工擅长协调和统筹，那么我们在项目管理方面的培训可能就没有需求挖掘方面的培训重。
最后，设计具体的发展计划。这里的发展规划主要是完成之前1的发展目标。为了使员工掌握上述能力，我们需要通过具体项目实践、任务实践、学习培训、导师指导等一系列行动，给予员工资源支持，以加速培训效果的实现。
在这个环节中，正是通过IDP将各种培训形式串联起来，使各种培训形式的发展有了目的统一的逻辑线，“形散而神不散”，利用不同培训方式的优势，最大限度地成长和提升管培生。
比如可以用培训来补充明显的短板，可以用导师来弥补员工个性化问题的问答，可以用轮岗来帮助员工快速建立内部合作分工的全景图，当员工成长到一定程度，还可以应用代理的形式“在位求政”，提升管理生的地位和视野，在实战中锻炼他们的统筹能力、决策能力和平衡能力。
设计一个具体的发展计划，最底层的目的是锻炼和提高能力，但其实最好不要把落点定在能力上，而是定在完成具体任务上，以牵引和促进能力的锻炼和提高。
因为能力比较抽象，难以衡量和评价，所以也很难培养，很难培养。但具体任务更具体，任务完成的结果更容易评价。通过完成任务，管培生在升级和打怪物的过程中自动成长。
只有场景的能力才有价值和意义。没有现场，空谈的能力无异于建造空中楼阁。能力是IDP项目的副产品，而不是主要产品，这是培训逻辑中需要尊重的客观规律。
另外，需要注意的是，我们的发展计划要符合SMART原则，即必须具体、可衡量、可实现、与目标相关并有明确的期限。比如3个月内提交某个岗位的培训需求调查报告。
最后，记得让管培生和导师签合同，这样双方可以主张各自的责任。
制定一个科学有效的IDP是成功的一半，剩下的在于全面的实施。制定IDP是“做正确的事”，严格执行是“做正确的事”，两者都很重要，缺一不可。
第一，所有由组织层面主导的事项，最好由导师或管培生的直接上级协调推动。毕竟管培生刚到公司，调动资源的能力有限。
第二，所有的发展规划都要在实施前、实施中、实施后与导师进行一对一的交谈。
在实施前和管培生谈谈任务的背景和目的，听听管培生自己的想法，给他建议；
了解项目实施过程中的进展情况，询问遇到的问题，提出建设性的建议并给予支持；
实施后的全过程有哪些得失、得失和教训？你将来能做什么。
导师通过全程对话和反馈，帮助管培生加强对工作流程的感知，以及各个环节的注意事项。
第三，汇报管培生的舞台。通过述职或汇报，迫使管培生总结、反思、检讨，从实践中学习，从经验中提高。
邀请上级领导听取述职，一方面让领导了解管培生的现状，另一方面让管培生意识到公司对他成长的重视，另一方面从领导的角度给出意见和建议。
这个动作其实是在提醒导师，管培生的培养对企业很重要，领导也在重视。你应该多吃点零食。
第四，最好把管培生的IDP写进导师和直接主管的绩效指标里，把管培生的培训融入到他们的工作中，让他们对结果负责。这将使管培生的IDP参与者更加关注，并确保IDP的成功实施。
第五，一年后要重新评估1的目标，必要时适当调整下一年的目标和发展计划，使之更接近三年长期目标的瞄准和锚定。IDP一旦固定就不应该固定，而应该动态调整，以便加速管生的成长。
几乎没有提到HRBP，那么HRBP是否应该参与管培生的IDP项目呢？如何参与？HRBP在这个项目中的地位和作用应该是什么？
答案是肯定的。HRBP作为部门人才培养和梯队建设的主要负责人，有责任参与推动管培生的IDP。
我认为HRBP可以在这几个方面发挥作用:一是管培生IDP项目的整体策划，包括项目设计、启动、协调、跟进、实施、复工等；第二是在IDP的管理方面授权和支持管培生。
从专业的角度来看，HRBP拥有专业、科学的理念和工具来设计管培生的IDP项目。从功能的角度来看，HRBP促进整个项目。一是具有全球视野，能对项目提供专业指导；第二，责任，有足够的时间和精力；第三，HRBP便于协调所有参与者，使管培生的IDP与培训、绩效甚至薪酬挂钩，保证项目的整体落地。
毕竟在管培生培养的理念和重要性上，导师和直接主管很容易受到专业工作的干扰，项目很容易虎头蛇尾，所以必须有HRBP这个相对独立的“第三方”跟进，这是保证项目成功的组织保障。
此外，HRBP在管理方面的天然优势可以为管培生培养管理能力提供全面、专业的指导。
在管培生的IDP项目中，只有导师、管培生、直接主管、HRBP之间联动、密切配合，管培生的IDP才会更好地实施，培训效果才会最好。
1.管培生IDP的核心目的是加速管培生的成长，缩短其胜任目标岗位所需的周期。
2.IDP需要与员工达成共识，建立合适的导师。
3、发展计划必须锚定目标，发展计划的立足点必须建立在任务的完成上，而不是能力的培养上，能力是很难培养的，但它可以在完成任务的过程中自然成长。
4.导师和直属导师在每一个发展计划的实施前、中、后，都要和管培生一对一的沟通，只有做好闭环，才能发挥出最大的效力。部门负责人甚至公司高管都应该分阶段参与。
5.HRBP一定是管培生IDP项目的设计者和协调者。
其实管培生的IDP可以这样做，其他员工的IDP也可以。只是IDP投入的组织资源比较大，套用到所有员工身上有点不太现实，这也是本文专门讨论管培生的IDP的原因。
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