建筑企业信息化应用的研究与探索？
针对建筑企业管理水平低的现状，提出了基于信息化建设的“三集中”管控模式。根据分散、流动、非标准施工的特点，创造性地将建筑产品的传统生产流程纳入12功能模块群，并基于项目管理信息系统，提出了建筑项目标准化、流程化的解决方案。针对工程项目的成本核算，提出了成本科目字典，解决了预算管理和财务管理的统一。建筑行业的分散性、流动性和不规范性使得集约化管理成为建筑企业的难题，制约了建筑企业的规模扩张和发展质量。多年来，施工企业的管理水平一直徘徊在较低水平，管理方法保守，管理效率低下。与其他行业相比，信息化等现代管理手段的应用相对滞后。此外，建筑产品庞大，自然条件和用途不同，工程结构、造型、材料也不同，施工方法也相应变化。建筑产品生产周期长，施工多在露天和高处进行。常受自然气候条件影响，施工工艺复杂。还要根据建筑结构多工种配合，多个单位(土方、土建、吊装、安装、运输等单位)交叉配合施工。所以从建筑产品的生产过程来说，在管理上很难做到标准化和集约化；从目前行业的管理水平来看，大多数建筑企业的管理模式仍然粗放，职责不清、组织不健全、监管不到位、财务不规范、信息不对称，还存在以合同代管、强调工程承包、忽视过程控制等问题，导致应收账款多、资产负债率高、经营能力低、劳动纠纷和法律诉讼频繁。
转变管理理念，创新管理方法，通过管理创新改变传统的低水平管理状态，提高企业的集约化管理水平，已成为许多施工企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统，利用信息化本身的标准化、流程化、可控性、时效性等特点，整合企业管理资源，增强企业管理的科学性、前瞻性和可控性，变低水平、粗放式发展方式为高水平、集约化发展方式，不断缩小与国际同行业先进企业的差距，提高建筑行业的装备技术水平和利润率，使建筑企业能够应对行业的激烈竞争，取得更好的成绩。
1建筑企业信息管控模式研究
施工企业通过信息化建设管理平台，实现三级穿透式管理:集团总部成为企业管理体系的运行中心，二级公司对项目部的直接管控能力加强，使总部监控项目，二级公司管理项目，三级项目部的业务在信息系统中运行。总部可以及时获取分散在京外、海外的项目综合信息，通过信息平台统一业务流程，构建一套适应建筑企业特点、覆盖企业运营全生命周期的标准化管理体系，达到管流程、管流程、管标准、管信息、管结果、管实效的管理效果，解决传统建筑企业集约化管理问题，实现流程精准、流程严密、标准精细、信息扎实、效果良好、见效迅速。
2.基于信息系统的建筑企业三种集中管控模式
建筑企业的分散化问题可以通过建筑企业依托信息系统实施的三种集中模式来解决。三种集中模式分别是资金集中使用、大宗材料集中采购、劳务集中招标和专业分包。通过三位一体的资金管理平台，提高资金结算效率；通过大宗物资集中招标采购信息管理系统形成合格供应商名单，全面覆盖企业集团大宗物资集中采购；通过劳务和专业分包信息系统，可以实现企业集团内部的集中招标。
2.1财政资金集中使用分析
由于对银行融资的需求，政府对工程项目监管的需要，甲方的要求，大型建筑企业集团下属的企业和项目部数量众多，银行账户众多，一方面导致银行贷款数额较高，另一方面大量银行账户中散落着数量惊人的闲置小额资金，造成存贷双高现象， 即集团贷款总额高，集团期末货币资金总额高的现象。 为了减少资金的存放，降低财务费用，必须实现财政资金的集中管理。
1)实现资金集中管理的第一步是实现账户集中管理，建立银企直联系统。通过投标选择几家银行作为战略合作伙伴。通过搭建银企直联平台，实现网上支付，方便实时查询全集团范围内子公司和经济实体账户的银行存款。通过流程管理，实时掌握资金的流向和走向，可以弥补传统资金管理与运营管理之间的时滞，大大增强集团公司的整体管控能力，有效防范资金风险。只有系统管理员有权进入系统中的账户档案，所有银行存款账户必须与账户档案挂钩，可以有效防止成员企业私自开户和资金体外循环；财务资金系统中的信贷管理可以统一管理银行贷款合同、内部合同和担保合同，便于决策层全面、及时地了解整个集团的所有贷款和担保情况，可以对合同到期和各种数据进行预警；财务系统中的集团内资金交换系统，可以保证凭证的实时生成和资金报表填写的自动化，大大提高了财务处理的效率。
2)实现资金集中管理的第二步是搭建资金集中管理平台。资金集中管理平台的建设原则是实现两级资金池的集中模式。一级资金池是集团公司的结算中心，主要负责各结算中心的系统管理、资金结算以及结算中心之间的单据交换。在集团层面，对二级结算中心的资金进行监控，适时对全集团一级资金实行集中管理。二级现金池是集团二级单位的结算中心，管理对象是二级单位下属的三级、四级单位。所有二级单位的资金基本都是集中管理，二级结算中心向下属单位归集资金。上述措施为全集团资金集中管理创造了条件，搭建了平台。以防范风险、降低成本为核心的资金集中管理体系。财务集中管理可以减少资金的存放，杜绝高额存贷的存在，降低财务费用，通过资金的流程管理，集中实时监控资金的流向和方向，集中管理信贷，扩大融资规模，协调内容调整，集中计划使资金使用有序，防止盲目投资，防范资金风险。
实践证明，财务资金集中管理可以大大降低资金存放和财务费用，扩大融资规模和集团整体信用，防范财务风险，提高企业经济效益。
2.2大宗材料采购、劳务、专业分包集中招标分析。
建筑工程成本是指建筑企业在建筑安装过程中的实际成本，包括工程所消耗的各种生产资料的价值和支付给工人的报酬，包括直接费用(人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用)和间接费用，其中材料费占整个工程成本的比重最大，一般达到60% ~ 70%，节约潜力很大。一个项目在其他造价项目中有很大的潜力。因此，抓好工程项目建设中材料采购的成本控制，就抓住了项目盈利的主要矛盾。在传统的项目管理中，物资采购往往由各个项目进行，分散采购的结果是:①议价能力不强，在物资采购中无法获得良好的价格优惠，无法实现集团内部的规模经济；(2)分散采购导致具体管理者和项目经理权力过大，采购过程不公开透明，寻租和腐败也会人为抬高物资采购成本。
建立大宗物资集中采购信息系统，包括供应商信息、招标采购计划、供应商选择、招标管理、合同签订等管理模块。核心思想是三级管理:在集团层面建立招标采购信息平台，发布合格供应商信息目录、各公司需求采购信息，进行集中招标采购信息统计分析，监督管理各类招标采购；二级公司负责具体招标的组织实施。当某些原材料越来越集中时，集团公司与供应商结成战略采购联盟，寻求供应商最低价格进行统一采购；项目部拥有最终询价权，可以为二级公司提供更便宜、合格的材料信息进行采购招标。这样才能形成一个相互制约、相互监督的管理体系。通过这些制度化建设，可以有效解决项目管理中的漏洞，从而大大降低采购成本，保证安全和质量，有效提高企业经济效益，堵塞管理漏洞。同时通过信息化解决信息对称透明的问题。项目部采购的所有材料、租赁的设备、劳务分包的范围、价格都会在同一个平台上进行对比，可以对经营分析的数据进行分析、跟踪、对比。甚至每个项目部开完监理会后，监理会的会议纪要都会呈上来，让项目组织、二级企业和所有管理人员都感觉到自己的工作随时处于公众的监督之下，自我约束的管理意识明显提高。劳务和专业分包集中招标系统与大宗物资集中采购系统类似，也是通过建立信息平台、管理合格供应商招标、签订合同等管理模块实现三级管理。
3依托信息系统实现建设项目管理标准化的研究
对于施工企业来说，项目管理是施工企业生产经营活动的基本单位，项目管理水平代表着企业集团的集约化管理水平。项目管理信息系统不仅是信息化建设的重要组成部分，也是提升、改造和升级传统项目管理方式和生产运营模式的重要途径。由企业自有项目经理和软件开发企业共同开发，体现了企业集团集约化项目管理的总体思路和目标要求。
3.1项目管理系统的研发分析
工程项目管理系统的研发必须结合以往项目管理的经验教训，对业务流程进行重新梳理和理解，建立集团总部、二级公司、项目部统一的业务管理流程。因此，企业管理团队必须与软件研发团队一起参与系统研发的全过程。研发团队必须根据企业项目管理的现状，详细梳理工作范围、工作内容、工作形式，进行全面的需求分析，建立项目管理信息化的基本蓝图，形成项目管理信息化的需求报告。项目管理系统要以建筑企业的主业项目管理为核心，将建筑产品的生产过程划分为12信息系统功能模块，包括合同、生产、材料、机械、人工、专业分包、技术质量、安全、成本、竣工、风险和项目验收考核等，使项目管理流程规范化、标准化。以劳务分包管理模块为例。目前我国建筑行业是劳动密集型行业，人工成本和人工管理对项目的经济效益、工程质量、安全质量乃至社会稳定都有很大影响。通过梳理劳务管理流程形成的信息管理模块，可以建立合格劳务队伍名单和信用等级评定，实现合同登记、变更、任务计划、任务单、产值统计、预结算、结算、奖惩、调动、劳务费支付的全流程管理，使企业管理层可以实时查询劳务合同台账和劳务费结算支付情况。
3.2项目成本管理的标准化分析
在施工项目管理实践中，企业的经营预算管理与财务管理往往脱节，尤其是在成本分析中，预算收入和成本支出分属预算管理和财务管理，这就导致收支的对比分析缺乏统一的依据，不利于形成科学的分析结果。研发项目管理信息系统中包含200多个成本科目的基础数据采集系统，建立统一的成本科目字典，可以实现同一经济业务的预算收入和成本支出核算中的核算口径统一，避免收支重复核算现象。成本科目词典可以说是项目管理系统的精华，解决了多年来建筑行业项目过程控制无法规范的问题。项目管理信息系统的应用，从预算分解到科目衔接，从统计报表到财务核算，从数据录入到业务分析，全面规范和统一了项目管理，为企业、项目评估和业务分析提供了一致的标准。此外，生产、材料、设备、劳务、专业分包、业务管理、安全管理、考核、审计等都可以在全集团形成一套标准化、程序化的工作方法。
3.3建立建筑企业人员学习培训的制度化、常态化根据2009年住建部的报告，我国建筑业正式员工854万人，从业人员3800多万人，其中工程技术人员仅654.38+0.78万人，分别占正式员工的20.8%和从业人员的4.6%。在20个国民经济行业中，建筑从业人员素质排名倒数第四。所以建筑行业人员素质水平低是行业特点造成的。由于人员的流动性和分散性，如何实现培训的制度化和常态化，使培训真正有效，成为一个非常棘手的问题。没有人员素质的整体提升，必然不会有企业真正的集约化管理。对于建筑企业来说，正是通过信息化建设的外在形式，才能倒逼人员的培训制度化、常态化，才能让人员素质和能力的提升真正收到实效。以作者所在的北京朱总集团为例。项目管理信息系统投入运行后，朱总集团信息系统应用流程培训总人数约4600人，超过企业任何形式的培训。在此过程中，培养了一支130多人的模块专家和讲师队伍，形成了企业管理的中坚力量。与项目管理信息系统一一对应的工程项目管理手册共有29章，193条，近600段，约13万字，涵盖了从项目投标到项目管理部取消的整个项目管理生命周期。从某种意义上说，一个新员工在确定岗位后只需要完成信息系统的工作，即完成岗位标准的要求，所以信息系统不仅是一个管理平台，也是一个强大的学习培训平台。
4结论
通过分析建筑企业基于信息系统实现的三种集中管控模式、项目过程管理和成本管理模式，可以看出，建筑企业通过信息化管控模式的变革，重新设计了管理流程，形成了标准化、程序化的工作方法。依靠信息化实现管理创新，可以充分发挥企业的协同管理能力，从而适应企业规模不断扩大、管理跨度不断加大的趋势，为保障企业持续健康发展奠定更加坚实的发展基础。
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