人才梯队建设方案
人才梯队建设方案。人才梯队建设是为了培养公司的人才，让公司的人才变成梯形。公司应该做一些人才梯队建设规划，这样公司的未来才会更加辉煌。接下来，我将带大家进一步了解人才梯队建设计划。
人才梯队建设方案1
一、人才梯队建设的背景分析:
(1)社会背景
人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。如今愈演愈烈的人才流失风暴，让企业经营者逐渐认识到，当优秀员工的流失成为企业人力资源必须面对的常态时，企业要做的不仅仅是个案管理，更要上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失给企业经营带来的巨大风险，建立一套针对人才流失的危机管理机制，避免人才流失可能给企业带来的巨大损失。
(二)，企业发展的背景分析
各级管理者作为人才培养对象的负责人，有义务对本部门的人才培养对象进行指导。没有培养出合格接班人的中高级干部，不予提拔，人员培养对象的绩效考核结果影响部门负责人的绩效考核结果。
第二，选择关键或流动性大的岗位，储备公司扩张时急需的人员。
1.目前应该重点关注的是实施关键或流动岗位储备人员，并逐步形成规律，从而减少公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将损失后的损失降到最低，另一方面也可以防止这类人员因为掌握着公司的重要资源而借机敲诈公司。在为这些岗位选拔人才时，一定要对这些关键岗位的人员所需要的技能和素质有一个详细的分析(技能可以由直接主管来评价，综合素质可以由上下级和同行来评价)，这样在选拔后备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。
2.根据公司的实际情况，在集团规模扩大时，对急需的后备人员，我们会提前做好相应的准备。企业发展是今年公示后的重点战略目标，需要大量复合型人才来配合公司发展。因此，人才梯队建设的核心是储备大量合格人才，这些人才将从员工中选拔，而基层需要的大量合格人才将从外部招聘。只有充分准备好所需人才，才能有效促进公司战略目标的实现。
三、确定一批骨干和后备人员，并建立后备人员个人档案，建立后备人才库。
企业的竞争是人才的竞争，人才是企业的基础，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存和发展的决定性因素。换句话说，员工的素质很大程度上影响着企业的成败。
人才梯队建设的人员分为管理人员(主管以上的管理人员)和专业技术人员(销售人员、复合型人员等。).
劳动密集型企业的综合分析判断能力比较差，员工思考问题的时候也不是很健全，所以在挑选这些人的时候要考虑以下几个问题:采取什么样的操作才不会影响到周围的同事；我们在选拔人员的时候，最基本的要求是什么，人才梯队建设可以选择哪些指标；如果人员的能力达不到这个标准，我从人才库提出来，会影响我在公司的继续发展；受训人员达到一定水平后，提出辞职离开企业的就业风险。
根据员工的表现、个人能力、发展潜力、人际关系等。，在选择人员时，不同工作性质的人员的标准也是不同的。人才最基本的标准是:有积极的态度，对工作尽心尽力，职业道德(有大局意识，对企业忠诚，服从企业的安排等。)，专业能力和学习潜力，适合能力和韧劲强的骨干和后备人员，有针对性的分析后备人员。同时，分析研究自己可能适合的岗位和培训方向，有目的地为后备人员建立个人档案(该档案也可以与个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)。档案内容不仅要包括性别、年龄、学历等基本要素，还要包括本人的性格特点、优缺点、员工希望的发展方向、可能适合的岗位、达到该岗位要求的经历时间等。人力资源部组织对各部门上报的“后备人才”进行评估。评估采用16PF人格测验、SCLI90自评、SAS压力测试等。通过各种类型的测试，初步判断适合自己的岗位。这样可以清晰直观的掌握公司后备人员的情况，随时对后备人员进行补充或调整(参考后备人员信息表)。
四、制定培训计划，对人才梯队建设中的人员进行有针对性的培训。
培训目的——注重自学，坚持理论与实践相结合，企业将重点进行职业道德、心态管理、业务技能、管理能力等方面的培训，达到自我增值的目的，在公司有适合自己兴趣爱好的空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现；更重要的是可以培养适合本企业需求的实用型管理和技术人才，实现企业和个人的双赢。
培训计划原则上以三个月、半年、一年三种方式制定，具体轮岗时间将根据员工实际情况确定。
后备人才的培养采取以下方式:专项培养、轮训和输送培养。
专项培训:公司每年会根据实际情况确定一些专项培训，这些专项培训是为了培养酒店职业经理人的业务能力和管理能力而设置的。后备人才可以通过参加这些培训，提高自己的综合素质和管理能力。
拓展训练:拓展训练的内容是根据我的能力不足，具体的工作情况和自己未来的定位来确定的。拓展训练可以提高员工的管理能力和综合素质。当你选择派遣培训时，你应该考虑培训的风险。
“自我增值”计划——岗位轮换培训:根据员工的兴趣和特长，结合其职业发展意愿，允许储备人员尝试新的工作岗位。只有把最合适的人放在最合适的位置上，才能最大限度地发挥员工的潜能，兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3 ~ 4名后备人员进行交叉轮训。通过轮训，可以提高我的综合业务能力。在培训期间，每个学员的岗位轮换时间和每个岗位的具体时间取决于学员的学习速度和效果。同时，他所在的部门要对他在这里的工作表现做出客观、实事求是的评价；轮训的目的是提高员工的业务技能，培养通才。在不同的工作环境中，员工可以了解和掌握各种不同的知识和技能，培养员工同理心的团结协作精神，帮助员工增值。
在培训过程中加强对学员的观察，经常观察和评估人员的能力提升情况。
1.如果储备人员的晋升效果普遍不理想，应及时召集相关人员对培训计划进行修改和调整，使我们的培训计划更加贴近员工。
2.个别人员提升效果不明显的，要加强对个别人员的针对性培训。对于因自身条件无法大幅改善的，要及时调整出来，不要在他们身上浪费太多精力。同时，及时补充人员充实后备人员队伍，避免直接招聘关键岗位需要的人员，减少一些不必要的浪费。
3.随时跟踪反馈情况，及时处理存在的问题，完善人才梯队建设方案。
五、对后备人员实行360度全面考核后聘任。每隔一定时间，就要对预备役人员进行360度全方位考核。
1.当出现条件合适的合适空缺岗位时，应立即提拔后备人员。不要过多考虑负面因素。如果你用他，你就会相信他。但是，如果你在试用期内发现储备人员确实不能胜任岗位，不要犹豫，马上调整。
2.如果没有合适的岗位，但后备人员的能力已经明显超过现有岗位人员的能力，可以考虑替换现有岗位人员直接上岗，这样一方面让员工看到更多的希望，另一方面也可以在团队中增强竞争，营造一种“能者上，平者下，庸者下”的氛围。也减少了因为这个原因造成的后备人才流失，给企业带来更大的损失。
3.对于有条件但没有合适岗位的，可以考虑先轮换后备人员，等有合适岗位后再做调整。这个时候，更重要的是管理好员工的心态。
任何一套计划的最终目的都是为标准化管理服务的。一套方案成功与否，取决于它产生的效果。每隔一段时间，就要对整个计划进行评估，具体是提升了多少人，多少人留在了原来的岗位，多少人因为缺乏晋升机会而离职，提升的人对新岗位的适应能力，投入产出比(利润是关键，企业)
坚持“内部培育为主，外部引进为辅”的培育原则，采取“滚入滚出”的方式进行循环培育。建立“统分结合”的人才培养体系。各所属企业和企业各部门负责人才培养目标的初步选定和人才培养计划的具体实施。公司人力资源部负责各单位人才培训的组织协调，各部门负责人才培训计划的制定、人才选拔标准和程序、培训目标的确定和培训计划的统筹安排。
1.储备人才分为管理型和技术型，满足公司发展需要和岗位需求；
2、各部门负责人应按照人才选拔标准进行推荐。
人才梯队建设方案2人才储备库和人才梯队建设方案
1.目的:
1.1激发内部人才活力，合理利用和开发人力资源；
1.2引导和规范关键岗位人才梯队培养，建立内部梯队人才造血机制。
2.范围:
XXX通信所有在职员工
3.权力和责任:
3.1部门:
3.1.1向人力资源中心申请录用/调动/轮岗。
3.1.2负责向人力资源中心人力资源部上报本部门人才/关键岗位；
3.2人力资源中心人事部:
3.2.1负责人才库和人才梯队的建立、建设、日常管理、培训和配置。
4.定义:
4.1人才库:以人力资源战略规划为基础，系统地进行外部定期引进、内部定期培养、内部定期调动的人才。
人才加油站的培训、能力重构与高效配置。(细分为五个池:A、B、C、D和E)
5.内容:
5.1人才分类
5.2后备干部管理
5.2.1后备干部在职管理
5.2.2后备干部的培训管理参照《后备干部培训管理办法》。
5.2.3后备干部岗位管理:定向培养、竞争上岗、双向选择、优先录用。
5.3.精英班学生管理
5.3.1精英班学生选拔与分配
5.3.2精英班的培训管理请参考《精英班招生/培训管理方案》。
5.3.3精英班学生培养原则:选择性选拔、专业培养、竞争就业、双向选择、优先就业。
5.4积极管理
5.4.1积极分子选报
5.4.2积极分子管理:人力资源中心组织各种活动，为积极分子/特殊学生提供展示才华的平台和机会。某学院不定期组织相关培训，或者他们可以申请进入精英班，享受与精英班同等的待遇。
5.4.3积极分子的管理原则:不拘一格、任人唯贤、双向选择、量力而行。
5.5调整人员
5.5.1转岗人员报告:(1)用人部门主动向人力资源部申请转岗；⑵人力资源中心人力资源部向用人部门提出调整要求，用人部门配合申请调整。(3)在一个岗位工作时间较长，需要调换岗位的员工主动提交申请。
5.5.2变更前的流程:由各用人部门提出调入人员变更单，经中心负责人审核后，提交人力资源中心人力资源部统一进行变更操作。变更前，人力资源中心人力资源部应对变更当事人进行面谈，说明变更原因及变更后的相关待遇和工作安排，整理当事人确认的面谈记录表和变更当事人的基本信息，提交人力资源中心主任审批。同时要求变更双方做好工作交接。交接时间原则上为7天，特殊岗位不超过15天。
5.5.3变更后的工作安排:
5.5.4变更后的工资:
5.5.5二级配置评估:
5.6人才梯队
5.6.1建设原则:内部培育为主，外部引进为辅；优中选优导师，关键岗位有储备。
5.6.2人才盘点和关键岗位选拔:各中心、各部门根据本单位人才现状和发展需求进行盘点，确定需要保留的关键岗位，上报人力资源中心人力资源部，建立关键岗位人事档案。
5.6.3选拔程序:经过人才盘点，储备人才通过各部门推荐和个人自愿申报两种方式申报，对关键岗位的储备人才进行选拔和评价。考核合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养计划。梯队人才由相应部门的主管和经理审核，报公司人力资源中心主任批准，并由人事部备案。
5.6.4人员比例:根据岗位数量，每个关键岗位人员配备1 ~ 3梯队人员。
培训:
5.6.5.1使用培训模式———TACT，这是一个以教育培训、自我提升、教练和任务分配为核心的梯队人才培训体系。具体要求见附表。
5.6.5.2整个培训过程采用学分制，梯队人员每完成一门课程，考核合格后获得相应学分。对优秀的人给予表扬和鼓励，对表现一般的人给予相应的要求和压力。-
5.6.5.3每个梯队人员必须确定一名训练导师。根据培训目标，培训讲师每月记录培训过程的效果反馈，并定期上报人力资源中心人力资源部。某学院跟踪分析培训效果，以便及时进行方案调整。
5.6.6沟通机制:加强与梯队人才的沟通，了解他们的想法，及时解决相关问题，解除他们的后顾之忧；
5.6.7人才梯队建设激励措施
5.6.8退出和惩罚机制
5.6.8.1梯队人员在训练期间调动，梯队可以更换，原梯队可以增加新成员；
在5.6.8.2培训期间，梯队人员出现两次以上(含)违纪行为的，取消其梯队人员资格；
5.7所有权、责任和权力:
5.7.1人才库归人力资源中心人力资源部所有，其他单位和个人无权调入调出人才；
5.7.2梯队人才的所有制关系不变。跨部门轮岗的，由轮岗主管部门负责，原权属部门和人事部门协助；轮岗所在部门负责人定期将相关信息反馈给原部门和人事部门。
5.8信息登记和更新:人才库和关键岗位梯队人员信息由某学院登记，不定期更新。* * *共享在192.168.12.1565438 65438 65438 65438 65438 65438 65438 65438 65438 65438人才库，各部门均可查看。
6.相关文件:
6.1仓储及干训管理办法6.2精英班招生/开班方案
7.使用表格:
7.1变更面试记录表
7.2某通信人才库信息登记表7.3梯队人才推荐/报名信息登记表
8.生效日期:
本办法经签署批准后自发布之日起施行，修改时及时公布。
人力资源中心20xx 10六月10